Ledelse & Kommunikation - hvor svært kan det være?

Indhold

1. Introduktion til coaching og hvordan du finder rundt i coachingjunglen?

2. Coaching som ledelsesværktøj og samtalepraksis

3. Toplederne står i vejen for innovation

4. Her klarer direktøren sig uden mellemledere  

5. Sproglig præstationsangst i nordisk ledelse

6. Måler du dine medarbejderes udvikling?

7. De 7 Gode Vaner øger trivsel og indlæring

8. FLOW i dit projekt - FLOWspil

9. Hvad er FUHR?

Det er desværre endnu ikke muligt at "hoppe" direkte fra indholdsfortegnelsen ned til selve historien. 

1. Introduktion til coaching og hvordan du finder rundt i
coachingjunglen?

FUHR inviterer torsdag den 11. november 2010 kl. 17.00 – 21.00 til en spændende aften om coaching som ledelsesværktøj og samtalepraksis.

Mødet finder sted på Dalum Landbrugsskole, Landbrugsvej 65, 5260 Odense S. Forfatter og coach Bodil Johanne Jørgensen vil introducere coaching, og hvordan du kan bruge det i din hverdag.

Bodil Johanne har stiftet firmaet BJ Rådgivning og har i næsten 20 år haft sin egen konsulent- og rådgivningsvirksomhed, hvor hun bl.a. coacher virksomhedsledere, teams og enkeltpersoner.

Bodil Johanne er oprindelig uddannet revisor, var omkring NLP for derefter at videreuddanne sig til erhvervspsykologisk coach med det narrative og systemiske som indgangsvinkel. De metoder som moderne ledere anvender i dag.

Bodil Johanne er desuden forfatter til bestselleren ”Intuition – ledelse med hoved og hjerte” og uddanner coaches indenfor det systemiske og narrative.

Bodil Johanne fortæller, at ”Jeg brænder for at udvikle mennesker og organisationer, og elsker at se de positive forandringer, som kan ske på kort tid”.

Få et lille indblik i moderne coaching, og hvordan man kan lære at stille de såkaldt ”rigtige spørgsmål”. Så mød op til denne aften, hvor vi har sat coaching på dagsordenen.

Der vil også blive tid til en praktisk øvelse og introduktion af forskellige coachende spørgsmålstyper. For yderligere information se hjemmesiden www.bjraadgivning.dk.

Forplejning
Der bliver serveret sandwich + kaffe / vand i forbindelse med arrangementet.

Pris
Pris for IDA medlemmer: kr. 400.

For ikke-medlemmer: kr. 500.

Tilmelding
Tilmelding senest den 4. november 2010. Du bedes tilmelde dig på ida.dk på arrangement nr. 120968 eller på IDAs mødetilmelding på tlf. 3318 4818.

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

2. Coaching som ledelsesværktøj og samtalepraksis  

FUHR og forfatter og coach Bodil Johanne Jørgensen havde sammen med over 20 deltagere en spændende aften om coaching som ledelsesværktøj og samtalepraksis i Kolding den 27. maj. Derfor gentager vi arrangementet i Dalum  den 11. november 2010.

Bodil Johanne siger blandt andet: Coaching er en professionel fremadrettet samtale, hvor det gælder om at føre den anden et bedre mentalt sted hen. Dvs. der fokuseres på styrker, ressourcer og det positive.

En udfordrende tankegang for ingeniører, der er systematiske, leder efter fejl og mangler etc. De fire hovedoverskrifter er:

·           Lære at stille de rigtige spørgsmål

·           Fokus på relationer

·           Selvledelse

·           Nærvær

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

3. Toplederne står i vejen for innovation

Danske topchefer er den største barriere for innovation på de danske arbejdspladser. Det viser den seneste analyse fra Ingeniørernes Lederpanel, hvor 750 af foreningens medlemmer har svaret.

Analysen afslører det paradoks, at topledere selv mener, at de bidrager gevaldigt til de innovative initiativer, men den opfattelsen deles ikke af ret mange andre i organisationen. Flertallet mener, at det er ansatte på tværs af organisationen, der driver fornyelserne. ”Det er vigtigt, at virksomhederne tager arbejdet alvorligt. Hvis Danmark skal ud af krisen og sætte gang i væksten, så skal vi være innovative, tænke anderledes og være åbne for andre måder at gøre tingene på”, siger Lars Bytoft, tidligere formand for Ingeniørforeningen (Børsen/Susanne Tholstrup, 09.04.10 (executive side 8)).

Find nøglen til innovation i organisationen

Når topledelsen selv skal sige det, så bidrager de til innovation. Den opfattelse deler de ikke med resten af organisationen. Det viser den seneste analyse fra Ingeniørforeningens Lederpanel.

For at sætte gang i vækst skal der nye ideer og arbejdsgange til, derfor kan det være en god ide at være opmærksom på, hvem og hvor i organisationen bidragene til innovation kommer fra.

Direktionen mener selv, at de har stor indflydelse på innovation i virksomheden. Men lederne længere nede i systemet ser mere innovation som en tværfaglig proces, der foregår blandt organisationens ansatte. Hvis det da ikke varetages af udviklingsafdelingen.

IDA hæfter sig blandt andet ved, at mellem- og projektlederne udpeger manglende risikovillighed som en barriere. Hvilket kan begrænse gnisten i innovationsarbejdet på linje med manglende tid og penge.

Læs hele rapporten her.

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

4. Her klarer direktøren sig uden mellemledere
Ingeniør- og produktionsvirksomheden Seelen valgte at fyre mellemlederne og skabe en helt flad organisation for at styrke sine kernekompetencer.

Seelen A/S udvikler og producerer udstyr til glas- og stenuldsbranchen og måtte afskedige halvdelen af sine 200 medarbejdere som følge af krisen. Adm.dir. Axel Manøe Jepsen valgte samtidig at ændre organisationen ved at fjerne mellemlederlaget.

Siden maj i år har alle medarbejdere i ingeniør- og produktionsvirksomheden Seelen A/S refereret direkte til den administrerende direktør Axel Manøe Jepsen.

Virksomheden blev hårdt ramt af krisen, og halvdelen af de 200 medarbejdere er blevet afskediget eller er fratrådt.

Som et led i nedskæringerne valgte Axel M. Jepsen at ændre organisationen drastisk. Mellemlederlaget blev fjernet, og virksomheden sagde dermed farvel til sine tre funktionschefer: økonomichefen, den tekniske chef og produktionschefen.

For Axel M. Jepsen virkede det mest logisk at bevare de medarbejdere, som er vigtigst for virksomhedens kerneområde:

»Grundlæggende handler det om, hvad vores kunder vil købe, og det er vores faglige kompetencer - ikke vores ledelseskompetencer,« siger han.

Ansvar giver motivation

Men når han valgte at fjerne mellemlederlaget, skyldes det også, at Axel M. Jepsen tror på, at det fremmer motivationen at give medarbejderne mere ansvar - mens de bliver demotiveret af, at nogen hele tiden fortæller dem, hvad de skal gøre - i stedet for at give dem plads til at tænke selv. Noget, der ikke mindst gælder de unge, mener han:

»Du kan ikke bare sige til den unge generation, at du skal gøre sådan og sådan. Det er de ikke opdraget til. De er meget lidt autoritetstro. Derfor sparede jeg mellemlederniveauet væk, gjorde organisationen mere flad og gav større ansvar til den enkelte medarbejder. På den måde får alle mere indflydelse på det, de laver.«

Ideen til at ændre organisationen blev sået, da Axel M. Jepsen var til et foredrag med den amerikanske ledelsesekspert Gary Hamel:

»Han peger på, at vores multikulturelle og dynamiske samfund kræver, at vi kan flytte os hurtigere, og det er umuligt, hvis vi holder fast i industrisamfundets ledelsespyramide. Skal folk igennem tre lag for at høre, om de må bo på et dyrere hotel, fordi de ellers ikke kan nå flyet, så forsvinder dynamikken,« siger han.

Af samme grund har medarbejderne hos Seelen fået langt større frihed end før. Det er slut med kontrol af timeregistreringer, medarbejderne går til tandlæge uden at spørge om lov først og rejseregnskaber bliver ikke automatisk gransket:

»Det er spild af tid at sidde og tjekke, om folk har brugt 1.700 eller 1.900 kroner ud af et rejsebudget på 100.000 kroner. Det skaber ingen værdi. Vi har fået en høj grad af tillid, en mindre grad af kontrol - men til gengæld en hård grad af konsekvens, hvis nogen snyder,« siger Axel M. Jepsen.

Kan snakke med alle

Inden nedskæringerne refererede de fem projektledere til den tekniske chef, som sørgede for at fordele medarbejderne på de forskellige projekter. I dag er der kun to projektledere tilbage, og selv om de ikke har direkte personaleansvar, så er det nu dem, der uddelegerer opgaver.

»Projektlederen ved mindst lige så godt, hvad folk kan, fordi han kender dem fra dagligdagen,« siger Axel M. Jepsen.

Han mener, at ændringen har givet ham bedre føling med, hvad der foregår i virksomheden, samtidig med, at det er blevet mere legalt at blande sig:

»I dag kan jeg tillade mig at gå hen og snakke med en konstruktør, uden at en teknisk chef kan føle sig forbigået. Og så kommer jeg tættere på den enkelte opgave.«

Men det gælder også den anden vej rundt, mener Axel M. Jepsen: »De beslutninger, jeg gerne vil have ført ud i livet, og den kultur, jeg gerne vil fremme, bliver ikke længere filtreret gennem andre. Det er nemmere at være tydelig på den måde, og det betyder, at vi i højere grad går i den samme retning, og at der er færre misforståelser.«

Ingen ligestillede

Organisationsændringen betyder også, at der er blevet bedre plads i kalenderen. Axel M. Jepsen vurderer, at mødefrekvensen er faldet til cirka halvdelen, fordi der ikke længere er behov for så meget koordinering:

»Før skulle afdelingslederen kende alle detaljerne i et projekt, så han kunne fortælle mig om det. De møder har vi ikke mere. Nu holder vi kun møder om projekterne, når der er problemer.«

Organisationsændringen mangler endnu at bevise sit værd på to væsentlige parametre: Bundlinjen og medarbejdertilfredsheden, men det skal gå meget galt, før han bygger pyramider igen:

»Hvis vi voksede igen, ville der gå lang tid, inden jeg valgte at ændre den flade struktur. Det er en stor fordel, at folk kan gå direkte til mig, hvis de har en idé eller noget brok, fordi de ikke skal igennem en mellemleder først, som kan føle, at kritikken udstiller dem.«

Læs hele artiklen og kommentarer her.

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

5. Sproglig præstationsangst i nordisk ledelse

Lidt skandinavisk taler vi vel alle sammen… eller gør vi? Rikke Kristine Nielsen fra LeadingCapacity.dk skriver om ubevidst inkompetence og sproglige barrierer i nordisk ledelse.

Får jeg be om absolut störst möjlige tystnad”. Sådan afsluttede sprechtallmeisteren i et DR-transmitteret svensk cirkusshow altid sin præsentation umiddelbart før "Den Fantastiske Et-eller-andet" materialiserede sig i manegen. Og der er unægtelig ret tyst om den skandinaviske sprogforståelse på mange arbejdspladser.

Skulle det nu være nødvendigt?

Men lad os lige starte med at ridse situationen op. Nogle centrale udfordringer i nabosprogsforståelsen, eller manglen på samme, er at:

·      Mange undervurderer de skandinaviske forståelsesproblemer. Dette gælder sprogligt såvel som kulturelt.

·      Mange overvurderer deres egne evner rent sprogligt og er ubevidst inkompetente.

·      Mange oplever, når det kommer til stykket, at de har store problemer med at forstå og blive forstået i Skandinavien.

For mange medarbejdere er det muligt at blive to-/tresproget meget hurtigt (allerede inden for et par måneder, hvad angår læse og forstå). Det kræver dog trods alt en indsats fra den enkelte, der er anderledes, end hvad man umiddelbart forestiller sig.

Hvis man forsøger sig med en mundtlig version af nabosprogene, er der en sær tendens til, at ens egne landsmænd udviser meget lidt forståelse og opbakning for bestræbelserne (mens andre nye sprog såsom kinesisk og fransk ses på med en helt anden ærbødighed).

Det er nemmere og mindre ressourcekrævende at lære et skandinavisk brodersprog frem for et andet ”fremmesprog”. Langt størstedelen af medarbejderne på en gennemsnitlig dansk arbejdsplads ville hurtigere blive bragt længere, rent udtryksmæssigt, ved at lære svensk/norsk end ved at komme på et engelskkursus. Men det er ikke lige så prestigefyldt og anerkendt, for ”skulle det nu være nødvendigt??”

Mangel på entusiasme

Danskerne er mærkeligt ambivalente, når det kommer til de øvrige skandinaviske sprog: På den ene side ligger det ligesom mellem linjerne, at ”vi alle sammen forstår svensk”, men på den anden side er der fx ingen entusiasme forbundet med at modtage undervisning på svensk på de videregående uddannelsesinstitutioner, læse svenske aviser eller se svensk TV.

Forskellene bagatelliseres på den ene side, mens man på den anden side ofte griber til engelsk i en snæver vending. Det er lidt pinligt, når man faktisk ikke forstår de andre skandinaviske sprog, men derfra og så til at der ligefrem skulle være behov for sprogundervisning … nej, den skal man længere ud på landet med.

Hvad hvis man skal modtage undervisning på sin arbejdsplads, gennemføre en MUS-samtale, forhandle kontrakter på plads eller deltage i et innovationsseminar på svensk eller norsk.

Svenskundervisningen i vore dages gymnasium er reduceret til et absolut minimum, og selvom danskernes overvældende ukendskab til vores nabolande (særligt Sverige?) måske er i bedring i forbindelse med, at de svenske socialrealistiske krimier leverer sædebeskrivelser og samfundskarakteristik i bestsellerklassen, så lærer man jo ikke svensk af det. Generelt synes der at mangle muligheder for at øve sig i skandinavisk…

Scandinavian Leadership

Så graverende, at det er med livet som indsats, er konsekvenserne af interskandinavisk sprogforvirring heldigvis ikke normalt på de nordiske arbejdspladser, men vi går glip af meget. Læring og samarbejde på skandinavisk udgør en enestående mulighed for, at man kan blive god til Scandinavian Leadership, som jo er så populært ude i den store verden.

Det indebærer også en mulighed for at kapitalisere lidt på, at vi trods alt er et lille mærkeligt sammenrend af vikinger, der nok kan slås indbyrdes, men set udefra ligner hinanden til forveksling, når man skal begå sig i en global verden.

Hvis det imidlertid skal lykkes at positionere Scandinavian Leadership ude i verden, bør vi tage alvorligt, at det kan være svært at forstå hinanden. Til gengæld kan vi, med en relativt beskeden indsats sprogligt, komme meget langt ind på livet af hinanden.

Heja Skandinavien!

Læs hele artiklen her hentet fra Mannaz Nyhedsmail, M Knowledge september 2010.

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6.  Måler du dine medarbejderes udvikling?
Artikel skrevet af Morten Kamp Andersen, Erhvervspsykolog og ekspert i strategisk HR hos Aspector

Man kunne ikke drømme om at investere i nyt inventar uden at evaluere afkastet på investeringen. Investeres der i kompetenceudvikling er tankegangen dog en anden. Det skal der laves om på.

Evaluering af medarbejderudvikling er vigtig, fordi kompetenceudvikling først og fremmest er en investering. Der kan naturligvis være andre (sekundære) grunde til at bruge penge på medarbejderudvikling såsom fastholdelse, teambuilding, afbræk fra hverdagen etc. Men det primære formål er en investering i medarbejdernes evner og adfærd - og ultimativt i organisationens læring og værdi.

Det at betragte kompetenceudvikling som en investering – og ikke en omkostning - har to konsekvenser. For det første skal investering i medarbejderudvikling evalueres i forhold til det forventede udbytte, ligesom alle andre typer af investeringer også skal. Sat helt på spidsen skal det for det andet også anerkendes, at kompetenceudvikling, som ikke giver et fornuftigt afkast og udbytte til organisationen, er spild af både penge og kræfter.

Der er primært to grunde til, at værdimåling af medarbejder-udvikling er nødvendig: Organisationen bliver bedre til at evaluere medarbejderudvikling. Hvis vi ved, hvad der virker, bliver vi også bedre i stand til at vælge mellem forskellige kurser og udviklingstilbud. Undersøgelser viser, at kun få holder kursets resultat op imod formålet.

Der er pres på HR for at synliggøre sin værdi. Igennem de seneste 10 år er der kommet et øget pres på HR til at synliggøre sin værdi dels på grund af den økonomiske krise og dels på grund af kravet om mere forretningsorientering.

ROI måling (Return On Investment)

af medarbejderudvikling er et effektivt redskab for HR til begge disse udfordringer, og hvis det bliver brugt rigtigt, kan det skabe stor værdi for alle interessenter i organisationen.

Fem niveauer af evaluering.

Medarbejderudvikling kan evalueres på fem niveauer. Forskellene mellem niveauerne skal forstås meget bogstaveligt – niveau 2 er bedre end niveau 1 osv.

Niveauerne er:

1.     Tilfredshed med læringen. Her er der fokus på udviklingsprogrammet, underviseren samt på, hvordan man forventer, at det gør en forskel i hverdagen. Tilfredshedsundersøgelser via spørgeskemaer bruges ofte.

2.     Måling af læringen. Her er der fokus på, hvad deltageren kan eller kan huske efter udviklingsforløbet, og man koncentrerer sin evalueringsindsats på at måle, hvad der rent faktisk er lært. Det kan bl.a. gøres i form af tests.

3.     Adfærdsændring. Her er fokus på at måle ændringen i adfærden i den kontekst, som medarbejderen arbejder i. Her evalueres det, om medarbejderne faktisk bruger det, som de har lært under udviklingsprogrammet. Typiske evalueringsredskaber er observation, målinger og interviews.

4.     Organisationens mål. På det fjerde niveau flyttes fokus fra deltagerne og over til organisationens resultater. Et udviklingsprogram har ofte det udgangspunkt, at man ønsker at forbedre en eller flere organisatoriske mål. Her evalueres træningens indflydelse på disse organisatoriske mål og processer. Dette nødvendiggør, at man samler data ind før og efter udviklingsprogrammet.

5.     Værdiskabelse. På det femte niveau fokuseres evalueringen på den økonomiske værdi af organisationens resultater. Det vises bedst gennem en ROI analyse af medarbejderudviklingsprogrammet. En ROI beregning er meget simpel: (afkast - investering) / investering. Afkast er de målbare og direkte afledte økonomiske fordele af aktiviteterne og investering er alle de relevante omkostninger. Begge White Papers beskriver indgående hvad ROI er, dens fordele og ulemper samt, hvordan den bruges bedst internt i organisationen.

Opsummering og baggrund

Denne artikel er skrevet på baggrund af to White Papers om måling af HR-aktiviteter. Artiklen konkluderer, at vi må foretage bedre evalueringer af medarbejderudvikling, end det er tilfældet i dag, og at evaluering kan foregå på fem niveauer. Niveau 1 er det mest brugte i Danmark, men kun niveau 4 og 5 viser den reelle værdi af udviklingsprogrammet. Desuden kommer artiklen med guidelines til en evalueringsproces.

De to White Papers ”Return On Investment (ROI) måling af HR” samt ”Evaluering af medarbejderudvikling” kan begge downloades gratis på www.aspector.dk/resourcer .

Læs hele artiklen her hentet fra Mannaz Nyhedsmail, M Knowledge august 2010 .  

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

7. De 7 Gode Vaner øger trivsel og indlæring

Lærerne på Klostermarksskolen i Roskilde oplever klare positive resultater hos deres elever efter at have undervist i og arbejdet med skoleversionen af De 7 Gode Vaner.

Klostermarksskolen i Roskilde har sammen med Franklin Covey kørt et pilotprojekt for at se, om der i den danske folkeskole kan opnås samme positive resultater med De 7 Gode Vaner som ses i skoler i USA, England, Canada mv. Evalueringen efter de første halvandet år er meget interessant.

Klostermarksskolens ønskede på forhånd at få et værktøj, der kunne styrke skolen i at være en både "hjerte og hjerne" skole. Ønsket var, at eleverne bl.a. skulle:

- opnå et ekstra godt personligt fundament og styrkes i at træffe valg,

- udvikle bevidsthed om arbejdsvaner, egne styrker, værdier, selvledelse og selvværd,

- skabe kommunikation og omgang med plads og respekt for alle.

Fire lærere og skolelederen blev certificeret i at undervise i De 7 Gode Vaner, og på elevsiden har flere 9. klasser været involveret i projektet.

Foreløbige resultater hos eleverne

De certificerede lærere oplever klare positive resultater på følgende områder:

- eleverne er blevet bevidste om at tage ansvar, sætte mål og planlægge vejen til målet

- de er bedre til at disponere deres skoletid/fritid

- de prioriterer deres lektier og afleverer i højere grad til tiden

- de er mere positive ift. at modtage undervisning, og kan bedre se meningen med den

- de har generelt fået styrket selvværd, og er bedre til at udnytte personlige styrker og kompensere svagheder

- der er større trivsel blandt eleverne

- der er mindre mobning og større respekt for hinanden

Lærerne oplever at få mere effektiv undervisningstid og bruge mindre tid på at løse problemer:

- der er færre forældrehenvendelser om sociale problemer

- eleverne er bedre til at løse konflikterne selv

- eleverne udviser større rummelighed, og der er generelt større harmoni i elevflokken

- i og med at eleverne afleverer opgaver til tiden, skal lærerne bruge mindre tid på at rykke for og vente på opgavebesvarelser.

Udrulning til alle klassetrin

Klostermarksskolen vil nu rulle De 7 Gode Vaner principperne ud til de øvrige klassetrin, så alle elever - fra indskoling til afgangsklasserne - vil stifte bekendtskab med vanerne. Det bliver rigtigt spændende at følge, og vi vil senere på skoleåret fremkomme med nye evalueringsresultater.

Vil du høre mere om, hvordan du som lærer eller skoleleder bliver certificeret til at undervise i De 7 Gode Vaner, eller vil du høre mere om pilotprojektet på Klostermarksskolen og resultater fra andre skolen rundt om i verden, så kontakt projektansvarlig Gitte Eiersholt på telefon: 26338897 eller gie@franklincovey.dk.

Kilde: FranklinCovey nordic approach, Nyhedsbrev August 2010 (http://franklincovey.dk/home.asp?ContentID=585 )

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

8. FLOW i dit projekt – FLOWspil

FLOWspillet er et fantastisk værktøj til sammen med andre projektledere at reflektere dybt og anderledes over netop dine projekter. Et spændende tilbud fra en af FUHRs samarbejdspartnere, Lise Damkjær, civilingeniør og FLOWvært.

Det overordnede tema er at undersøge, om DU ville kunne skabe 30 % ekstra værdi (færre fejl, mere bundlinje, større arbejdsglæde, mindre bøvl, højere kvalitet…) i dit projekt ved at arbejde systematisk med FLOW.

Kan DU skabe 30 % ekstra værdi i dit aktuelle projekt ved at arbejde systematisk med FLOW i din projektledelse?

Du har sikkert oplevet det. Et projekt, der virkelig har været i flow og på næsten magisk vis har overvundet de største barrierer, klaret de utroligste udfordringer og endda givet energi til deltagerne.

Du har sikkert også oplevet at være i flow selv. Tilstanden, hvor man er så optaget af en opgave eller et møde, at man slipper fornemmelsen for tid og sted. En tilstand, hvor vi er meget kreative og produktive og ikke stresses.

Hvordan kan du arbejde systematisk med flow, så du skaber ekstra værdi (30% eller mere) i dine projekter? Det spørgsmål kræver dine erfaringer, refleksion, nytænkning og videndeling med andre. Det får du ved at spille FLOWspil.

Flowspillet er et brætspil, hvor vi med terningens hjælp ser vores udfordring i de 4 perspektiver: Vision, Lederskab, Relationer og Handling og så de to svære: det jordnære Djævelske perspektiv og det Himmelske, det, der er større end os selv. Spillet giver en helt anderledes og dyb refleksion over din brændende udfordring netop nu. Du spiller sammen med 5 andre projektledere og FLOWvært og civilingeniør Lise Damkjær.

Vi kan ikke blive ved med at presse projekterne, prisen, medarbejderne, samarbejdspartnerne og os selv mere og mere. Vi må tænke ud af boksen.

FLOWspillet er din mulighed for sammen med andre erfarne projektledere at tænke dine projekter på en helt anden måde.

Flowspillet varer 2 dage. Rom blev ikke bygget på een dag og når vi virkelig skal nytænke projekter har vi brug for 2 dage.

For endnu bedre at komme i flow, spiller vi med udsigt over vandet i Kulturhuset på Islands Brygge.

Du har nu 2 muligheder:

1.     Tilmeld dig FLOWspillet (kr. 6.495 pr person inkl. fuld forplejning)

RABAT: Ved tilmelding af 2 personer samtidig 15 % rabat – dvs pris: kr. 5.525

Dato: Torsdag den 7. oktober og fredag den 8. oktober – begge dage kl. 9-16.

2.     Ring og aftal et FLOWspil for din projektgruppe (kr. 32.000 for op til 6 personer excl. lokale og forplejning).

Sted og tilmelding

Kulturhuset Islands Brygge, Islands Brygge 18, 2300 København S. Tilmelding skal ske til Lise Damkjær på tlf: 2949 9636 eller mail:Lise@learning4life.dk

9. Hvad er FUHR?

Arbejder du med ledelse, kommunikation eller marketing på Fyn eller i Sydjylland? Så er FUHR måske den eneste faggruppe i området, der dækker dine interesser i IDA-regi. Læs mere her.

Gruppens arbejdsområde er udvikling og udbud af aktiviteter indenfor ledelse og ledelsessystemer, Human Ressources, kommunikation, marketing og kunderelationer.

Gruppen samarbejder med IDAs Region Syd og Projektforum Fyn.

Indmeldelse kan ske til kartoteket@ida.dk. Husk at oplyse navn, adresse, e-mailadresse og IDA-medlemsnr.

Pris
Kontingentet for IDA-medlemmer er 0 kr.

Kontingentet for ikke-IDA-medlemmer er 400,00 kr.

FUHRs Nyhedsbrev udsendes fire gange om året med e-mail til medlemmerne.

Det er bestyrelsens mål med nyhedsbrevet at yde en nyhedsservice, som har fokus på de faglige emner, som vi tror er karakteristiske for FUHRs medlemmers interesser.

Nyhedsbrevet rummer omtale af FUHRs kommende arrangementer, andre relevante arrangementer og læsestof som relaterer til FUHRs arbejdsområde.

Dette nummer er redigeret af Poul Kruse, som kan kontaktes på: pkruse@post3.tele.dk eller www.kvalipok.dk. Kommentarer og indlæg er velkomne. Send gerne nyhedsbrevet videre til en kollega.

Indhold

1.  Introduktion til coaching og hvordan du finder rundt i coachingjunglen?

2.  Oplæg: ”Mangfoldighedsledelse”

3.  Prolog - for ledere uden formelt personaleansvar

4.  Sådan tager du imod kritik 

5.  Jylland og Fyn er fortabte!

6.  Er du kulturblind?

7.  Lønsom vækst og 7 gode vaner

8.  Fuldblods procesorganisation

9.  Uprofessionel ledelse øger risikoen for forandringsallergi

10. FUHR årsberetning

11. Hvad er FUHR?

Det er desværre ikke muligt at "hoppe" direkte fra indholdsfortegnelsen ned til selve historien. 

1. Introduktion til coaching og hvordan du finder rundt i coachingjunglen?

Dato: Torsdag d. 27. maj 2010 Kl. 17.00 – 21.00

Sted : House of Innovation, Jernbanegade 27, 6000 Kolding

Arrangør: FUHR

FUHR inviterer til en spændende aften om coaching som ledelsesværktøj og samtalepraksis. Foredragsholder Bodil Johanne Jørgensen vil introducere coaching, og hvordan du kan bruge det i din hverdag.

Bodil Johanne har stiftet firmaet BJ Rådgivning og har i næsten 20 år haft sin egen konsulent- og rådgivningsvirksomhed, hvor hun bl.a. coacher virksomhedsledere, teams og enkeltpersoner.

Bodil Johanne er oprindelig uddannet revisor, var omkring NLP for derefter at videreuddanne sig til erhvervspsykologisk coach med det narrative og systemiske som indgangsvinkel. De metoder som moderne ledere anvender i dag.

Bodil Johanne er desuden forfatter til bestselleren ”Intuition – ledelse med hoved og hjerte” og uddanner coaches indenfor det systemiske og narrative.

Bodil Johanne fortæller, at ”Jeg brænder for at udvikle mennesker og organisationer, og elsker at se de positive forandringer, som kan ske på kort tid”.

Få et lille indblik i moderne coaching, og hvordan man kan lære at stille de såkaldt ”rigtige spørgsmål”. Så mød op til denne aften, hvor vi har sat coaching på dagsordenen.

Der vil også blive tid til en praktisk øvelse og introduktion af forskellige coachende spørgsmålstyper.

For yderligere information se hjemmesiden www.bjraadgivning.dk .

Forplejning

Der bliver serveret sandwich + kaffe / vand i forbindelse med arrangementet.

Pris
Det er gratis at deltage.

Tilmelding

Du bedes tilmelde dig på www.ida.dk på arr. nr. 101089 eller på IDAs mødetilmelding på tlf. 3318 4818.

2. Oplæg fra arrangementet ”Mangfoldighedsledelse”

FUHR og antropolog, mangfoldighedskonsulent, Majken Juhl Jensen fra Vejen Kommune, afholdt torsdag den 4. marts 2010 debatforum om ”Mangfoldighedsledelse” i Kolding.

Til glæde for alle dem, der ikke oplevede dette spændende arrangement, bringer vi nedenfor teksten fra Majken Juhl Jensens Powerpoints.

MANGFOLDIGHED ER EN FORNØJELSE

- ikke en beklagelig nødvendighed.

Det er en styrke, en opgave – en mulighed og forudsætning for den moderne virksomhed.

OM VEJEN KOMMUNES MANGFOLDIGHEDSPROJEKT

PROJEKT ”FOKUS PÅ MANGFOLDIGHED I VEJEN KOMMUNE” ER SØSAT AF

JOBCENTRET, DER HAR ANSØGT OM MIDLER TIL PROJEKTET VIA DET LOKALE BESKÆFTIGELSESRÅD (LBR).

FORMÅLET

FORMÅLET MED PROJEKTET ER, AT SKABE INTERESSE FOR UDVIKLING AF MANGFOLDIGHEDS-LEDELSE OG MANGFOLDIGHEDS-STRATEGIER BLANDT DET LOKALE ERHVERVSLIV.

PROJEKTET LØBER OVER TRE ÅR, OG JEG ER ANSAT SOM KONSULENT PÅ PROJEKTET.

MIT JOB ER AT YDE PROCESSTØTTE TIL VIRKSOMHEDERNE I FORM AF OPSTART, VÆRKTØJER, METODER,

INSPIRATION OSV.

HVAD ER MANGFOLDIGHEDSLEDELSE?

MANGFOLDIGHEDSLEDELSE HANDLER OM AT SKABE EN INKLUDERENDE OG IKKE-DISKRIMINERENDE ARBEJDSPLADS, HVOR MAN TILSTRÆBER OG VÆRDSÆTTER FORSKELLE HOS ALLE

MEDARBEJDERE, KUNDER, BRUGERE OG LEVERANDØRER.

I MANGFOLDIGHEDSLEDELSE ARBEJDER MAN MED AT SKABE UDVIKLING OG RESULTATER.

IKKE PÅ TRODS AF, MEN PÅ GRUND AF, AT MAN HAR EN MANGFOLDIG SAMMENSAT MEDARBEJDERGRUPPE.

MANGFOLDIGHEDSLEDELSE ER ALTSÅ:

-BEVIDSTHED OM FORSKELLE

-LEDELSE AF FORSKELLE

-ANVENDELSE AF FORSKELLE

MED DET FORMÅL AT SKABE UDVIKLING OG RESULTATER I VIRKSOMHEDEN!

FOR DER ER FORSKEL PÅ OS ALLE

Ligegyldigt hvor tabuiseret det er i Danmark.

Lige meget hvor lidt vi må tale om det.

Lige meget hvor meget arbejdspladsen indrettes efter ”flertallet” og den ”fælles kultur.

- Og vi forskelsbehandler og kategoriserer hele tiden!! Som en erhvervsleder sagde til mig for nyligt

Ta´ f.eks. julefrokosten:

- Jeg får ikke muslimen til at skære flæskestegen

- Jeg sørger for, at der er noget til vegetarerne, skaldyrsallergikerne, og dem der ikke kan lide fisk

- Jeg placerer kørestolsbrugeren ved bordenden, hvor der er plads

- Jeg beder ikke den mest generte medarbejder om at holde talen osv. osv.

FOR VI EJER HVER VORES VIRKELIGHED. ”VI ER ENS” EKSISTERER IKKE!

MAJORITETEN DER RUMMER EN MINORITET (RUMMELIGHED) ER EN TILSNIGELSE

SÅDAN ER VIRKELIGHEDEN IKKE OG AT UNDERKENDE DETTE SKADER VIRKSOMHEDEN.

Vi skal væk fra:

”Du skal behandle andre, som du selv vil behandles.” Og hen til: ”Du skal behandle andre, sådan som de ønsker at blive behandlet.” - Så undgår vi politikker som ikke passer til den enkelte, men til gennemsnittet, for hvem er han?

SÅ.. FOR AT BEHANDLE MENNESKER ENS,

SKAL DE BEHANDLES LIGE FORSKELLIGT” (IKEA)

SPARINVEST

Vi er et fodboldhold!

- Hver har sit arbejdsområde og kompetencefelt.

- Ingen one size fits all, men different strokes for different folks.

- Vi har angribere, forsvarere, målmænd.

- Vi har stjerner og vandbærere.

- Det er ikke det samme der skal til, for at hver enkelt spiller udvikler sig og yder deres bedste, men alle har samme mål og viljen til at lykkes.

MANGFOLDIGHEDSLEDELSE VEDRØRER SÅLEDES ALLE: IKKE ”DEM OG OS”, MEN ”DIG OG MIG”.

IKKE ”FORSKELLIG FRA OS”, MEN ”FORSKELLIG FRA MIG”

IKKE KUN KVINDER HAR KØN, IKKE KUN ÆLDRE HAR ALDER – OG VI HAR ALLE EN POTENTIEL RISIKO FOR SYGDOM.

TO FORSKELLIGE SLAGS LEDELSE:

TRADITIONEL LEDELSE OG MANGFOLDIGHEDSLEDELSE

TRADITIONEL LEDELSE

- FORVENTNINGER OG STANDARDER ER FORMET AF LEDELSENS BEHOV

- SUCCES ER FORBUNDET MED ASSIMILATION

- INGEN STRATEGISK SAMMENHÆNG MELLEM MANGFOLDIGHED OG FORRETNING

- MANGFOLDIGHED ER POTENTIEL HÆMSKO / ULEMPE

- UNDERLIGGENDE ANTAGELSE FORANDRE DE ANSATTE OG BEVARER KULTUREN

MANGFOLDIGHEDSLEDELSE

-FORVENTNINGER OG STANDARDER ER FORMET AF ANSATTES OG KUNDERS BEHOV

-SUCCES ER FORBUNDET MED DEN INDIVIDUELLE INDSATS OG BIDRAG TIL HELHEDEN

-MANGFOLDIGHED ER EN BEVIDST OG KONKURRENCEDYGTIG FORRETNINGS-STRATEGI

-MANGFOLDIGHED ER ET STORT AKTIV

-UNDERLIGGENDE ANTAGELSE: TILPASSE KULTUREN TIL DE ANSATTE

DER MEDFØRER TO FORSKELLIGE SLAGS KULTURER:KONFORMITET OG MANGFOLDIGHED

KONFORMITET

ENSARTETHED

VI VIL OG TROR PÅ DET SAMME OG ER ENS.

VI SER DEN SAMME SANDHED GENNEM DE SAMME BRILLER

FOKUS PÅ STABILITET

VI HAR EN STÆRK KOMPETENCE I OG TRO PÅ DET EKSISTERENDE

FØRSTEGRADSLÆRING

VI GØR DET VI ER GODE TIL BEDRE, GENNEM EN

STADIG FORBEDRING AF ARBEJDSGANGE OG RUTINER

MANGFOLDIGHED

FORSKELLIGHED

VI VIL OG TROR PÅ DET SAMME, MEN ER FORSKELLIGE OG HAR

FORSKELLIG BAGGRUND. SANDHEDEN KAN GODT VÆRE

PARADOKSAL OG BRILLERNE ER KALEJDOSKOPISKE

DYNAMISK STABILITET

VI TROR PÅ EN KONSTANT AFBALANCERING, FOR KUN

GENNEM AT KOMME I UBALANCE BEVÆGER MAN SIG FREMAD.

ANDENGRADSLÆRING

VI GØR DET RIGTIGE GENNEM EN KONSTANT

UDFORDRING AF HINANDENS TANKEMØNSTRE

HAMEL SIGER I NY BOG OM FREMTIDENS LEDELSE:

- Hvorfor præsterer mange virksomheder mindre, og er mindre dygtige, end hvad de mennesker der er der, kan og er?

- Hvorfor er vi innovative, når det handler om produkter, men ikke når det handler om ledelse, arbejdsorganisering og samarbejdsformer?

- OG SVARER SELV:

Fordi vi har

- for meget management og for lidt frihed

- for meget hierarki og for lidt fællesskab

- for megen formaning og for lidt mening og formål

Han efterspørger virksomheder hvor det centrale er mennesker, mangfoldighed, kreativitet, tillid, frihed og fleksibilitet!

HILDEBRANDT SUPPLERER:

HVOR ER FLEKSIBILITETEN?

(Som af medarbejderne altid udråbes som det vigtigste i et godt arbejdsliv)

- Hvorfor er det fuld tid eller ingen tid?

- Hvorfor er det fuld løn eller ingen løn?

- Hvorfor er det hele året eller ingenting?

Er det så svært at fjerne de barrierer, så de forskellige behov imødekommes?

I FREMTIDEN ØNSKER DE ANSATTE

- værdsættelse og anerkendelse

- Udfordrende, men stabilt arbejdsmiljø

- mulighed for udfoldelse af deres fulde potentiale

- fleksibilitet i arbejdstid, dresscode og personlige arbejdsvaner

- næring og støtte til at arbejde kreativt

- ingen bureaukratisk kedsomhed og ensformigt slid!

Richard Florida: Den Kreative Klasse

TIDERNE ER ANDERLEDES END DE VAR ENGANG..

Ja, vi har krise nu!

Men om føje år kan job ansøgere igen skalte og valte mellem stillingerne og så SKAL virksomhederne overveje:

”WHEN THEY LOOK AT US, CAN THEY FIND THEMSELVES?”

OG HUSK SÅ...

Alle er gode til et eller andet, det gælder bare om at finde ud af, hvad det er!

Citat: Gummi Tarzan (1975)

3. Prolog - for ledere uden formelt personaleansvar
Dato: 25. maj 2010 kl. 9.00 - 12.00
Sted : Center for Ledelse, Folke Bernadottes Allé 45, 2100 København Ø
Arrangør: Center for Ledelse

- Win win-situationer og øget performance

Prolog er til dig, der arbejder som projektleder, ekspert, direktør, konsulent, chef, HR eller leder af teams - uden at have personaleansvaret.

Fokus i Prolog ligger i at give dig de ledelsesværktøjer, som du har brug for i konteksten, og hvor du øger dine chancer for at opnå dine succeskriterier gennem samarbejdet med dine kolleger, via win win-situationer og øget performance. Dit uformelle ledelsesansvar sættes i fokus og udvikles.

CfL inviterer dig til en spændende formiddag, hvor du vil blive inspireret og udfordret på din måde at udnytte dine ressourcer på.

Dagen tager udgangspunkt i bogen 'Getting Things Done' af Davis Allen, som på dansk har undertitlen ' Kunsten at være produktiv uden stress'. Bogen er bl.a. et af de værktøjer, som vi benytter i lederudviklingsforløbet Prolog.

Prolog er et lederudviklingsforløb, hvor du frit kan vælge, hvilke moduler du ønsker at deltage på.

Prolog BASIC

Modul 1: Prolog Værdier

Modul 2: Prolog Effektivitet

Modul 3: Prolog Formidling

Modul 4: Prolog Samarbejde

Prolog PLUS

Du kan læse mere om Prolog her.

Pris

Deltagelse er gratis.

Målgruppe

Ledere uden formelt personaleansvar og HR- medarbejdere.

Tilmelding

For tilmelding bedes du sende en mail til Programansvarlig Barbara Scheel på bsc@cfl.dk eller ringe direkte på telefon: 33488853.

4. Artikel - Sådan tager du imod kritik

Bliver du irriteret eller såret, når nogen kritiserer dit arbejde? Så læs her, hvordan kritik kan hjælpe dig.

Forbered dig på at få kritik: Sørg for at være nærværende og have tid, når du modtager kritik. Det er i orden at sige: »Jeg vil gerne høre, hvad du har at sige, men har ikke tid lige nu, kan vi tage den senere«. Lyt til, hvad der bliver sagt og ikke, hvad du tror, der bliver sagt. De fleste forestiller sig allerede, hvad budskabet er, når nogen siger: »Jeg har noget, jeg vil sige til dig«. Men pas på: Hvis du allerede er i forsvarsposition, så hører du ikke efter.

Du er ikke dine handlinger: Husk, at du ikke er dum, fordi du gør noget dumt. En stor del af problemet ved at modtage kritik er, at vi tager det personligt, når nogen kritiserer noget, vi har gjort. Modsat de gange, vi får ros. Da reagerer vi med et: »Nej, det er ikke noget særligt« og affejer det med, at det bare er fordi vi lige har læst en bog om emnet. Det gælder altså om at vende om på vores måde at modtage henholdsvis ris og ros.

Lyt, evaluer - måske har de ret: Du gør altid det bedste, du kan, med den viden, du har på et givet tidspunkt. Hvis du bliver klogere, er det okay, men bebrejd ikke dig selv. Indrøm, at du nu ser verden på en ny måde. Tag ansvar og gør noget andet, hvis det giver mening og er muligt. Kom ind i en cyklus, hvor du lytter til kritik, evaluerer og hele tiden forbedrer dig.

Vær løsningsorienteret: Fokusér på løsning frem for problemet. Forstår du ikke kritikken, så spørg, indtil du forstår hensigten med og indholdet af kritikken. Tit fokuserer folk på problemet, når de giver kritik, mens det er løsningen, der har værdi for dig. Bed kritikeren give konkrete eksempler på, hvad der fungerer/ikke fungerer, så du har noget konkrete at arbejde videre med.

Sig tak: Værdsæt, at de siger det til dig frem for andre. Var de ligeglade, hørte du intet, så husk at sige tak for deres synspunkt. Hvis du vender kritikken til noget positivt så er det nemt at sige tak, fordi du ved, at kritikerne har de bedste hensigter, selv om de måske ikke har den mest elegante måde at gøre det på.

Kilde: Ingeniøren

5. Artikel - Jylland og Fyn er fortabte!

Er ingeniørerne ansvarlige for en asocial infrastrukturudvikling?

- der udelukker grøn og kollektiv trafik?

- der udelukker udvikling af kreative højteknologiske vækstmiljøer for industrien? (red.)

En ny opgørelse fra By- og Landskabsstyrelsen viser, at der i Østjylland er et areal 48 gange større end Ørestad til nye erhvervs- og boligområder. 25 procent af erhvervsgrundene ligger ved motorvejen, og eksperter dødsdømmer på baggrund af den udvikling den kollektive trafik i Jylland.

Byggeboomet, der har gjort motorvej E45 i Østjylland til et langstrakt industrikvarter, skal fortsætte, hvis det står til landsdelens kommuner.

En ny opgørelse, som By- og Landskabsstyrelsen har udarbejdet, viser, at kommunerne har udlagt i alt 15.000 hektar til nye erhvervs- og boligområder i de seneste kommuneplaner. Det areal er 48 gange større end Ørestad i København.

Opgørelsen er en del af Transportministeriets debatoplæg om fremtidens trafik.

»Planerne lægger op til væsentligt flere og større nye boligområder end tilfældet er i hovedstadsområdet,« skriver ministeriet i debatoplægget.

Læs hele artiklen her .

6. Artikel - Er du kulturblind?

Trivsel og performance stiger, jo bedre du klarer mødet med andre kulturer.

Bare fordi du taler et rimeligt engelsk og er nogenlunde berejst, er det ikke ensbetydende med, at du har en høj kulturel intelligens. Men det tror mange af os fejlagtigt, og det skaber forhindringer i mødet med andre kulturer. Et potentielt katastrofalt problem i en tid, hvor virksomheder i stigende grad bliver internationale.

Fagre globaliserede verden. Reservedele fra Kina. Call Center i Irland. Slagterier i Polen. Forskere fra Rusland. Eksperterne er ikke i tvivl om, at der i de kommende år vil ske en yderligere internationalisering af det danske erhvervsliv i takt med, at arbejdsopgaver outsources og rekruttering af udenlandske ansatte stiger. Desværre mener strategisk konsulent og ekstern lektor på RUC, Stine Fehmerling, ikke, at de danske virksomheder i tilsvarende tempo har sikret sig, at deres ansatte er klædt på til de kulturelle udfordringer, som i højere grad vil være en del af deres dagligdag.

"Vi ser, at en lang række virksomheder inden for en kort årrække er gået fra at være monokulturelle til at blive multikulturelle, men medarbejderne er ikke fulgt med kompetencemæssigt, og det resulterer i misforståelse og konflikter, som skyldes, at man ikke tager hånd om de kulturelle forskelligheder internt i virksomheden. Dansk erhvervsliv har en tendens til at være kulturelt blinde og siger "jamen, vi taler jo alle sammen engelsk, men resultatet er, at kulturel miskommunikation ligger og ulmer til skade for virksomhedens samlede performance, og vedvarende problemer opstår med eksterne, internationale samarbejdspartnere."

Vi tror, vi er ens

Stine Fehmerling er overbevist om, at vi i Danmark i udtalt grad lider af "projected simularity" - særligt når vi møder mennesker, som fysisk ligner os. Begrebet betyder, at vi tror, at vi er ens, når vi møder en fra Sverige, Tyskland eller USA, og derfor stiller vi ikke undersøgende spørgsmål, som kan afdække kulturelle forskelle. Men der ER forskelle, som har stor betydning for samarbejdet i det daglige. Ligheder er der naturligvis også, men det er forskellene, som er de interessante, fordi det er her, de potentielle udfordringer ligger.

En af de ting man som virksomhed, ifølge Stine Fehmerling, kan gøre for at styrke medarbejdernes kulturelle intelligens, er ved at give dem nogle bedre kommunikationsredskaber, så de kan afkode, hvem det er, de står overfor. Men også at medarbejderne får fat i det emotionelle i et kulturmøde – nemlig at man ofte føler sig trådt over fødderne, provokeret, intimideret eller såret og skal arbejde med at vende den umiddelbare kulturelle autopilot-reaktion. Det er langt mere komplekst at arbejde med end som så.

"Internationaliseringen har medført, at en tysker ikke bare er en tysker. Måske har vedkommende studeret i England og arbejdet ti år i Kina, så det handler lige så meget om at afkode en type mere end det handler om at afkode en specifik nationalkultur."

Stine Fehmerling opfordrer også til at se indad. "Hvordan handler du, som bærer af din egen kultur? Vi har ubevidst en tendens til at idealisere vores egen kultur, og det er sundt at se det udefra. Folk ved godt, at der er noget med, at vi danskere bliver opfattet som korte for hovedet, logiske og direkte, men de tror så næsten også altid, at de selv er undtagelsen for den opførsel."

Bedre performance

Der er forsket i, hvor stor betydning kulturel intelligens har, og undersøgelserne viser klart, at trivsel og performance stiger, jo bedre vi klarer mødet med andre kulturer. Til gengæld falder antallet af misforståelser og fejl, og det er alt sammen med til at bedre bundlinjen i sidste ende.

"Hvis man vil opnå de fordele, skal man styrke medarbejderne på tre punkter. Den første er kommunikation, så de bliver mere kulturelt bevidste. Den anden er deres engagement, for de skal ville forstå andre og lægge idealiseringen af egen kultur på hylden. Og endelig er der den generelle kulturelle forståelse eller de kulturelle trafikregler, som hvordan og hvornår man siger tak eller har sko på indenfor osv."

Læs hele artiklen fra Mannaz her .

7. Boganmeldelser – ”Lønsom vækst” og ”7 gode vaner”

Behovet for nye synsvinkler og nye redskaber bliver tydeligere i takt med den fortsat stigende globalisering, og i forlængelse af den økonomiske krise, der har præget både lokale og internationale markeder - og fortsat gør.

"Predictable Results in Unpreditable Times", der har Stephen R. Covey som medforfatter, er fyldt med inspiration til, hvordan man kan komme først og bedst ud af krisen.

Bogen indeholder en enkel men effektfuld opskrift på, hvordan man skabe øget lønsom vækst.

Opskriften er:

1. Eksekvér med kompetence på de vildt vigtige mål

2. Etabler høj tillid blandt virksomhedens primære influenter

3. Opnå mere med færre ressourcer

4. Transfomér medarbejdernes frygt til engagement.

Læs otte siders resumé af bogen (se link).

NYHED - 7 gode vaner i miniudgave

Stephen R. Covey er jo også manden bag verdens mest solgte managementbog "7 gode vaner" - og nu er den stadigt mere populære bog netop udkommet i en miniudgave på dansk: Bogen er til alle dem, der vil have Stephen Coveys succesbog med sig overalt, eller som vil forære den i let tilgængelig form til andre.

På verdensplan er ”7 Gode vaner” oversat til 38 sprog og solgt i mere end 250.000 eksemplarer alene på dansk, på verdensplan i mere end 15 mio. eksemplarer.

I miniudgaven får man præsenteret syv gode vaner, som man kan inkorporere i sine rutiner for at blive mere effektiv og afbalanceret i sit arbejde såvel som i privatlivet. Med ”7 Gode vaner” i hånden har mennesker med vidt forskellige baggrunde lært at rydde op i gamle handlemåder og lære nye vaner, der gør dem i stand til at handle mere effektivt i både tanke, handling og tale.

Bogen måler ca. 7x8 cm og er på 70 sider.

Du kan læse mere her .

8. Artikel - Fuldblods procesorganisation

Nedbrydning af fastlåste afdelinger frigjorde enorme ressourcer hos Devoteam.

Det tager nye medarbejdere hos Devoteam mellem 4 og 10 måneder at vænne sig til, at der ikke findes afdelinger men processer. Til gengæld synes de, at det fungerer fantastisk, når de først knækker koden. En rendyrket procesorganisation frigør enorme mængder ressourcer til alles fordel, men kræver mere tid til koordinering, mener administrerende direktør Søren Nielsen.

Forestil dig en virksomhed, hvor de ansatte vælger deres egen chef. Et sted, hvor der ikke er titler og faste siddepladser, og der ikke findes afdelinger men processer. Et sted, hvor det ikke kun handler om, hvor meget du sælger, men også om hvor meget du bidrager til fællesskabet. Hvis du synes, beskrivelsen lyder som et keramikværksted for frihedselskende hippier, tager du fejl. Helt fejl. For det handler om moderne virksomhedsledelse i konsulentvirksomheden Devoteam. Og den progressive, flade organisationsformrummer både skarpe kompetencer og bundlinjefokus.

Søren Nielsen: "Vi fusionerede med en større, fransk koncern på dengang 1.500 medarbejdere, og et par år efter gik vi i gang med en organisationsproces. Vi ville noget nyt. Tankegangen med afdelingssiloer skulle væk, og vi ville have en mere holistisk tilgang til vores projekter. Vi ville tænke i processer - ikke i afdelinger, fordi vi var overbeviste om, at vi med 100 % fokus på processen kunne give vores kunder og os selv bedre resultater."

Devoteam gik fra at være en traditionel konsulentvirksomhed til at være en meget utraditionel en af slagsen. Og man kan sige, at de tog det helt store spring, da de sprang. Søren Nielsen: "Da vi først gik i gang, besluttede vi os for at føre den holistiske, procesorienterede tankegang helt ud. Medarbejderne bakkede processen op, hvilket også betød, at man omrokerede meget af lederansvaret på mellemlederniveau."

Hvad vil du gerne lave i år?
Helt konkret betød omrokeringen af lederansvaret, at man som medarbejder fik mulighed for at lægge billet ind på opgaven som eksempelvis personaleleder eller faglig leder for et år af gangen. Men det var ikke kun ledere in spe, som fik flere muligheder. Medarbejderne fik nemlig samtidig muligheden for at vælge egne ledere blandt dem, som havde tilbudt sig.

Søren Nielsen: "På den måde sikrede vi os, at medarbejderne rent faktisk fik de ledere, som de foretrak, og det var ud fra en antagelse om, at ledelse er vigtig for medarbejdertrivsel. Der var da ansatte, som ønskede sig ledere, de ikke fik, og det var skuffende for den enkelte. Men i det store hele fungerede det faktisk rigtig godt." Der var trods alt ikke frit valg på alle hylder. Fagligheden var en forudsætning for en lederrolle. Søren Nielsen: "Man kan naturligvis ikke få ansvaret for økonomi, hvis man slet ikke har forstand på tal. Begrænsningen er, at det skal give mening for virksomheden."

Lille juleaften
En gang årligt fordeles ledelsesopgaverne. Processen kaldes Competence Development. Søren Nielsen: "Vi kalder det lille juleaften. Alle kan ønske sig noget, men det er ikke sikkert, man får det, man har ønsket sig. For ledergruppen er det den helt store øvelse, som vi har en uge til. Nogle ledere er meget populære og er ønsket af rigtig mange. Andre er ønsket af meget få. På den måde får vi stor indsigt i, hvem der er gode ledere."

Organisationen i Devoteam er meget flad, selvom partnerne har et større ansvar og udgør en fast ledergruppe. Desuden er alle titler afskaffet internt, selvom de af praktiske hensyn bruges overfor kunder. Søren Nielsen: "Titler er ikke interessante, når en virksomhed fokuserer på processer. Vores hovedfokus er på at optimere den proces, der giver kunden det bedste resultat."

Det var ikke bare ledelsesformen for mellemledere, som blev frigjort. Også siddepladser, telefoni og IT blev gjort fleksible. Søren Nielsen: "Fundamentet for en organisation, baseret på processer og ikke afdelinger, var at medarbejderne kunne flytte frit rundt med processerne. Her var vores viden inden for it og telefoni en fordel, og vi var også en af de allerførste virksomheder, som gik helt over til 100 % rendyrket mobiltelefoni, som betød, at ingen var lænket til en bestemt plads."

En af landets bedste
Nedbrydning af de fastlåste afdelinger frigjorde enorme ressourcer hos Devoteam. Medarbejderne var glade for den nye fleksibilitet i jobbet. Det ene år var man måske personaleleder, det næste år faglig leder og det tredje år igen bare menig medarbejder. Tilfredsheden hos medarbejderne viser sig da også ved, at Devoteam år efter år rangerer blandt Danmarks 25 bedste arbejdspladser.

Det kan være meget forvirrende for nye medarbejdere, at der ingen faste pladser er, og at medarbejderne er fordelt efter processer. Søren Nielsen: "Vi forbereder vores nye medarbejdere på, at det tager mellem 4 og 10 måneder at knække koden. I starten leder de nye efter afdelinger og andre faste holdepunkter, men der findes ingen, og hvis der gjorde, ville de i øvrigt sidde et helt andet sted end i går på grund af vores frie pladser."

Når nyansatte endelig forstår organisationen, er reaktionen stort set altid den samme. Søren Nielsen smiler: "Når de får fat i det, synes de, at det fungerer fantastisk, men man skal vænne sig til, at vi arbejder meget anderledes end de fleste andre."

En anden udfordring, som Søren Nielsen kan pege på ved Devoteams organisationsform, er det at lederne skal bruge mere tid på at koordinere. "Set i forhold til en traditionel virksomhed, bruger vi nok mere tid på at afstemme og koordinere med hinanden, fordi vores arbejdsgang er mere flydende. Det skal også med i helhedsbilledet, at vi oplever nogle få medarbejdere, som ikke kan vænne sig til, at det er processen, som er styrende. De har simpelthen brug for faste pladser og mere firkantet struktur."

Læs hele artiklen her.

9. Artikel - Uprofessionel ledelse øger risikoen for forandringsallergi

Opskriften på en forandringstræt virksomhed er organisationsændringer, der ikke når længere end papiret, ingen eller ringe inddragelse af medarbejdere og uvilje til at se kendsgerningerne i øjnene.

Mavefornemmelser er ok - men brug hjernen først

Det er på mode at spørge sin mave, når man skal tage vigtige beslutninger. Nye opdagelser af, at maven faktisk indeholder neuroner, har gjort det populært at tale om 'en anden hjerne'. Men selvom forskerne stadig ved meget lidt om sagen, er det klogt at bruge hjernen først.

'Det har vi prøvet - og det virker ikke'.

Er der noget værre end vrangvillige medarbejdere, der nærmest pr. automatik ruller med øjnene og løfter den kritiske pegefinger, når du som leder fremlægger den nye organisationsændring. Den ændring, som ellers er svaret på virksomhedens problemer - og som på alle måder overgår de ændringer, du fremlagde for et halvt år siden, og dem, du lagde frem et år tidligere?

Ja, der er faktisk noget, som er værre: Medarbejdere, der straks kan se det storslåede i din plan - i hvert fald så længe du er i lokalet - men som i virkeligheden holder gode miner til slet spil, taler dig efter munden og venter på, at det går over igen.

Det mener civilingeniør Bjarne Kousholt, indehaver af Researchfirm, der hjælper virksomheder med at gennemføre projekter - særligt forandringsprojekter. Han er forfatter til bogen 'Projektledelse - Teori og praksis' og har netop skrevet 'Forandringsledelse og Forandringskommunikation'.

Læs hele artiklen her .

10. FUHR årsberetning

Formand Birgit Storm fremlagde på årsmødet den 4. marts årsberetningen som følger nedenfor:

Så er det igen tid til årsmøde, og igen tid til at gøre status over det år, der er gået.For FUHR var 2009 et år, hvor FUHR virkelig kom i gang med at lave de aktiviteter, vi gerne vil gennemføre.

Vi har i 2009 afholdt i alt 4 arrangementer med i alt 45 deltagende personer til vore arrangementer. Af disse har 40 været medlemmer af IDA og af dem 23 første gangs deltagere. Vi har desuden i forbindelse med et fælles fagteknisk arrangement i regionen bidraget med to indlæg, hvorved vi egentlig har gennemført 6 arrangementer i 2009. Vi har i 2009 startet med det, vi kalder debatforum. Det vil vi fortsætte med i 2010.

FUHR har nu 166 medlemmer, hvilket er en fremgang på 35 medlemmer siden sidste år, hvor vi også havde en fremgang på 35.

Udover dette har vi i 2009 fortsat med at udsende et nyhedsbrev til vore medlemmer. Dette nyhedsbrev har Poul Kruse indtil videre stået for og udsendt. Herfra skal der lyde en stor tak til Poul for det arbejde, han gør med Nyhedsbrevet. Det er ikke et let arbejde, da vi andre ikke leverer nær så stor en portion oplysninger dertil, som han gør. Nyhedsbrevet udkommer én gang i kvartalet. Hvis der er nogen, der har stof, der er af interesse for vore medlemmer, er I meget velkomne til at fortælle os det, så vi kan sætte det i Nyhedsbrevet. Vi håber, vore medlemmer synes om Nyhedsbrevet. Vi vil under alle omstændigheder fortsætte med at udsende det.

Vi har i 2009 forsøgt at samarbejde med Projektforum på Fyn. Dette samarbejde håber vi at kunne udbygge i 2010. Det sker bl.a. ved deltagelse til Projektforum Fyns Projektkonference. Men vi vil gerne udbygge samarbejdet, da vi tror, det kan være til glæde for vore medlemmer.

Vi har de foregående år lidt under, at der er bestyrelsesmedlemmer, der ikke har haft tid til at være aktive. Vi fik ved sidste valg indvalgt flere aktive bestyrelses-medlemmer, og jeg vil her benytte lejligheden til at sige tak til de bestyrelses-medlemmer, der igen i 2009 har udført et godt og konstruktivt arbejde.

FUHR er kendetegnet ved, at vi har tilhørsforhold i såvel Fyns region og i Sydjysk region. Vi er den eneste faggruppe, der har tilhørsforhold i to regioner. Det betyder, at vi er tilknyttet IDA Syd og så har aktive bestyrelsesmedlemmer fra Fyn. Vi afholder arrangementer i både Sydjylland og på Fyn. Men da vore medlemmer faktisk ikke alle kommer fra IDA Syd eller fra Fyns region, er det muligt, at vi vil få bestyrelsesmedlemmer fra andre regioner. Vi vil dog helst holde vore bestyrelsesmøder i enten Sydjysk region eller i Fyns region.

Selvom beretningen er et tilbageblik over 2009, synes jeg også der gerne må være noget om vor fremtid i beretningen.

Vi vil også i 2010 stræbe efter, at få flere medlemmer til faggruppen. Den fremgang, vi har set i tidligere år, vil vi gerne se fortsætter. Vi tror på, at vi med afholdelse af gode aktiviteter og med udsendelsen af nyhedsbrevet, kan fortsætte en nu ikke længere helt ny faggruppes arbejde.

Vi vil som nævnt fortsætte med debatfora. Vi håber medlemmerne vil tage godt imod de emner, vi udbyder deri. Vi vil også lave andre typer arrangementer, hvori medlemmerne forhåbentlig også vil deltage aktivt og engageret.

Hvis der er læsere, der har forslag til arrangementer, så kom med dem. Vi vil gøre vores for at kunne være med til at afholde alle typer gode arrangementer, der falder indenfor faggruppens virkefelt.

I FUHR har vi en rigtig god bestyrelse. Vi har nogle særdeles udviklende bestyrelsesmøder, hvor vi får diskuteret en masse ting. Jeg vil her benytte lejligheden til at sige tak til alle bestyrelsesmedlemmer for det arbejde, der lægges i bestyrelsen og for det engagement, der lægges frem.

Med venlig hilsen

Birgit Storm

11. Hvad er FUHR?

Arbejder du med ledelse, kommunikation eller marketing på Fyn eller i Sydjylland? Så er FUHR måske den eneste faggruppe i området, der dækker dine interesser i IDA-regi.

Gruppens arbejdsområde er udvikling og udbud af aktiviteter indenfor ledelse og ledelsessystemer, Human Ressources, kommunikation, marketing og kunderelationer.

Gruppen samarbejder med IDAs Region Syd og Projektforum Fyn.

Indmeldelse kan ske til kartoteket@ida.dk .

Husk at oplyse navn, adresse, e-mailadresse og IDA-medlemsnr.

Kontingentet for IDA-medlemmer er: 0 kr.

Kontingentet for ikke-IDA-medlemmer er: 400,00 kr.

FUHRs Nyhedsbrev udsendes fire gange om året med email til medlemmerne.

Det er bestyrelsens mål med nyhedsbrevet at yde en nyhedsservice, som har fokus på de faglige emner, som vi tror er karakteristiske for FUHRs medlemmers interesser.Nyhedsbrevet rummer omtale af FUHRs kommende arrangementer, andre relevante arrangementer og læsestof som relaterer til FUHRs arbejdsområde.

Dette nummer er redigeret af Poul Kruse, pkruse@post3.tele.dk / www.kvalipok.dk . Kommentarer og indlæg er velkomne.

Send gerne nyhedsbrevet videre til en kollega.

Venlig hilsen
FUHR - Human Ressource udvikling